말할수 없는 비밀 악보

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Harvard ManageMentor: 설득하기 (Persuading Others)

설득의 요소(The elements of persuasion)

동영상 보기핵심 아이디어(Key Idea)
설득은 세심한 준비와 상호간의 대화, 그리고 사람들의 의사결정 방법에 대한 깊이 있는 이해를 필요로 하는 복잡한 과정이다. 능숙한 설득가들은 설득하고자 하는 상대방과 함께 상호간의 학습 및 협상의 과정을 겪는다. 이들은 다음의 4가지 핵심 영역에 초점을 맞춘다.
신용(Credibility): 뛰어난 설득가들은 긍정적이고 신뢰할 수 있는 관계를 구축하고 전문성을 확보함으로써 신용을 쌓는다.
다음으로는 공통의 기반(Common Ground)을 찾는다. 능숙한 설득가들은 공통의 기반에서 목표를 정하고, 자신과 상대방이 가치 있게 여기는 방식으로 자기 주장의 혜택을 설명한다.
실력 있는 설득가들은 자신의 주장(Position)을 강화시키기 위해 지원 정보(supporting information)를 이용한다. 이들은 인상적인 데이터와 함께 호소력 있는 이야기, 사례, 그리고 이미지를 이용한다.
감정에 대한 깊은 이해(deep understanding of emotion)를 통해 이들은 설득하고자 하는 사람들의 감정을 이해하고, 거기에 연결될 수 있도록 한다.

성공적인 설득가들은 4가지 핵심 영역에 초점을 맞추어서 상대방을 설득한다.

신용 방정식(The credibility equation)

동영상 보기핵심 아이디어(Key Idea)
신용은 설득을 위한 초석이 된다. 신용이 없다면, 사람들은 당신의 아이디어나 제안에 시간 혹은 자원을 투자하지 않을 것이다. 신용은 2가지 차원에서 나타나게 된다.

• 먼저, 제시한 아이디어(your ideas)가 적절한가?
예를 들어, 현재의 시장 상황과 경영 이슈를 감안했을 때 당신이 제시하고 있는 새로운 제안이 타당한가? 이 제안으로부터 파생될 수 있는 모든 사안에 대해 심사숙고 해 보았는가?
• 다음으로, 당신 자신(you as a person)이 신의가 있고, 믿을 수 있으며, 진실된 사람인가? 자신이 필요한 지식과 충분한 정보를 가지고 있다는 것을 증명하고 있는가?
예를 들어, 새로운 제안을 했다면, 그 제안의 구체적인 내용, 목표 시장, 고객, 그리고 경쟁 상황에 대해 명확하게 이해하고 있는가? 다른 사람들도 당신이 이 점을 명확하게 이해하고 있다는 것을 알 수 있는가?

신용은 아래에 제시된 간단하지만, 강력한 공식으로 이해될 수 있다.
신용(Credibility) = 신뢰(Trust) + 전문성(Expertise)
당신에 대한 신뢰 수준과 전문성이 높아질수록, 당신과 당신의 아이디어에 대한 신용 또한 높아지게 된다.

상대방이 당신의 제안을 받아들이고 지원하도록 만들기 위해서는 신용이 핵심이다.

상대방의 수용도 분석하기
(Analyze your audience's receptivity)

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상대방이 당신의 아이디어나 제안에 대해 얼마나 알고 있는지, 당신이 하는 말에 얼마나 관심을 가지고 있는지, 그리고 당신의 관점을 얼마나 강력하게 지원하고 있는지에 따라 당신의 아이디어에 대한 사람들의 수용도는 달라지게 된다. 수용도를 분석하기 위해서:

• 반응을 살핀다(Monitor reactions). 상대방이 하는 공식적/비공식적 커뮤니케이션(예: 이메일)에서 이들이 당신과 당신의 아이디어에 대해 얼마나 개방적 혹은 저항적인지를 알려주는 신호를 찾는다.
• 상대방의 신체언어를 평가한다(Assess body language). 복도에서의 대화와 같이 비공식적인 대화를 하는 동안 상대방의 어조 혹은 신체언어를 주의 깊게 살핀다. 상대방이 당신의 아이디어에 관심을 가지고 있는 것처럼 보이는가? 아니면 회의적이거나 별다른 관심이 없는 것처럼 보이는가?
• 다른 사람들과 대화한다(Talk with others). 설득하고자 하는 사람이 회사의 중요한 변화에 대해 어떤 기대를 하고 있고 어떻게 느끼고 있는지를 잘 아는, 영향력 있는 사람(Influencer)들을 파악하라. 이들에게 설득 대상자가 당신의 아이디어를 어떻게 받아들일 것으로 생각하는지를 물어본다. 또한 이들과 주요 의사결정권자 그리고 이해관계자들이 무엇을 가장 중요하고 가치 있게 생각하는 지와 이들이 당신의 아이디어로부터 어떤 혜택을 얻을 수 있을 것이라고 생각하는지를 물어본다.

당신이 아주 훌륭한 제안을 가지고 있다면, 어떻게 이 제안에 대한 다른 사람들의 생각을 파악할 수 있겠는가?

효과적으로 프레젠테이션 구성하기
(Structure your presentation effectively)

자신의 제안을 받아들이도록 설득하기 위한 프레젠테이션을 할 때, 무슨 말을 어떤 순서로 할 것인지를 어떻게 결정하겠는가? 때로는 설득 대상자의 수용도가 프레젠테이션 구성에 영향을 미칠 것이다. 혹은 제안하고자 하는 주제에 따라 적절한 구조가 결정되기도 한다. 당신의 제안에 대해 수용적인 사람들과 회의적인 사람들을 구분해서 각기 다른 형식으로 프레젠테이션을 할 수도 있을 것이다.
아래에 몇 가지 구조에 대한 예가 제시되어 있다:

• 문제-해결(Problem-solution). 먼저 시급한 문제에 대해 설명을 하고, 설득력 있는 해결책을 제시한다. 이 구조는 흥미가 없거나 문제에 대한 정보가 부족한 사람들에게 적합하다.
• 양쪽 의견/반박 프레젠테이션(Presentation of both sides/refutation). 중립적이거나 노골적으로 적대적인 상대방을 설득하기 위해서는 양쪽 측면 모두에 대해서 논의한다. 먼저 반대자의 의견을 제시한다. 이를 통해 이들의 입장을 타당한 것으로 받아들이고 있다는 것을 보여줌으로써, 이들의 수용도를 높일 수 있다. 그리고 나서, 이들이 제시한 증거나 논거에 반증함으로써 이들의 주장에 반박한다.
• 인과관계(Cause and effect). 문제의 근본 원인에 대해 논의한 후에, 어떻게 당신의 아이디어가 이것을 제거할 수 있을지를 보여준다. 혹은 문제가 가져오는 바람직하지 않은 결과를 강조하고, 어떻게 당신의 제안이 부정적인 영향을 완화시켜 줄 수 있을지를 설명한다. 이 구조는 찬/반/중립적인 사람이 섞여 있을 때 이용한다.
• 단계적 동기부여(Motivational sequence). 깜작 놀랄만한 통계치, 비화, 혹은 농담으로 사람들의 관심을 끈다. 그 다음에 시급한 필요점(Needs)을 제시한다. 당신의 제안이 어떻게 이러한 필요점을 해결해 줄 수 있는지를 설명하고, 청중이 당신의 제안이 받아들여졌을 때 펼쳐질 밝은 미래를 머리 속에 그려볼 수 있도록 도와준다. 마지막으로는, 청중이 어떤 행동을 취하기를 원하는지를 알려준다. 이 구조는 지원적인 사람들에게 적합하다.

프레젠테이션을 어떻게 시작하고 마무리하는가는 매우 중요하다. 역동적으로 프레젠테이션을 시작함으로써 즉각적으로 청중의 관심을 사로잡아라. 그리고 청중에게 원하는 행동을 촉구함으로써 프레젠테이션을 마무리하라.

효과적으로 프레젠테이션 구성하기
(Structure your presentation effectively)

자신의 제안을 받아들이도록 설득하기 위한 프레젠테이션을 할 때, 무슨 말을 어떤 순서로 할 것인지를 어떻게 결정하겠는가? 때로는 설득 대상자의 수용도가 프레젠테이션 구성에 영향을 미칠 것이다. 혹은 제안하고자 하는 주제에 따라 적절한 구조가 결정되기도 한다. 당신의 제안에 대해 수용적인 사람들과 회의적인 사람들을 구분해서 각기 다른 형식으로 프레젠테이션을 할 수도 있을 것이다.
아래에 몇 가지 구조에 대한 예가 제시되어 있다:

• 문제-해결(Problem-solution). 먼저 시급한 문제에 대해 설명을 하고, 설득력 있는 해결책을 제시한다. 이 구조는 흥미가 없거나 문제에 대한 정보가 부족한 사람들에게 적합하다.
• 양쪽 의견/반박 프레젠테이션(Presentation of both sides/refutation). 중립적이거나 노골적으로 적대적인 상대방을 설득하기 위해서는 양쪽 측면 모두에 대해서 논의한다. 먼저 반대자의 의견을 제시한다. 이를 통해 이들의 입장을 타당한 것으로 받아들이고 있다는 것을 보여줌으로써, 이들의 수용도를 높일 수 있다. 그리고 나서, 이들이 제시한 증거나 논거에 반증함으로써 이들의 주장에 반박한다.
• 인과관계(Cause and effect). 문제의 근본 원인에 대해 논의한 후에, 어떻게 당신의 아이디어가 이것을 제거할 수 있을지를 보여준다. 혹은 문제가 가져오는 바람직하지 않은 결과를 강조하고, 어떻게 당신의 제안이 부정적인 영향을 완화시켜 줄 수 있을지를 설명한다. 이 구조는 찬/반/중립적인 사람이 섞여 있을 때 이용한다.
• 단계적 동기부여(Motivational sequence). 깜작 놀랄만한 통계치, 비화, 혹은 농담으로 사람들의 관심을 끈다. 그 다음에 시급한 필요점(Needs)을 제시한다. 당신의 제안이 어떻게 이러한 필요점을 해결해 줄 수 있는지를 설명하고, 청중이 당신의 제안이 받아들여졌을 때 펼쳐질 밝은 미래를 머리 속에 그려볼 수 있도록 도와준다. 마지막으로는, 청중이 어떤 행동을 취하기를 원하는지를 알려준다. 이 구조는 지원적인 사람들에게 적합하다.

프레젠테이션을 어떻게 시작하고 마무리하는가는 매우 중요하다. 역동적으로 프레젠테이션을 시작함으로써 즉각적으로 청중의 관심을 사로잡아라. 그리고 청중에게 원하는 행동을 촉구함으로써 프레젠테이션을 마무리하라.

감성에 호소하라(Appeal to emotions)

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청중과 감정적으로 연결되어 있지 않다면 제아무리 논리적인 주장도 받아들여지지 않을 것이다. 실제로, 사람들이 의사결정을 할 때 감정은 사실, 수치, 혜택에 대한 합리적인 평가보다도 더 강력한 역할을 한다. 그 이유는 다음과 같다.

• 재미있는 이야기와 같은 감정을 이끌어내는 프레젠테이션은 단순한 통계치 혹은 사실 보다 더 재미있고 더 오래 기억된다.
• 감정은 논리적인 호소보다 더 신속하게 변화를 이끌어내는 경향이 있다. 논리적으로 장단점을 따져보는 것보다 감정적으로 반응하는 것이 더 쉽기 때문이다.
• 감정을 불러일으키는 논의는 청중이 설득자의 의도를 알아차리지 못하도록 한다.

가장 효과적으로 설득이 일어나는 상황은, 사람들이 자신의 감정적인 반응에 의해 무의식적으로 제안을 받아들이고 난 후에, 사실에 대한 논리적인 판단 근거에 의해 자신의 결정을 정당화시킬 때이다.
당신이 어떤 단어를 선택하고 어떻게 논의를 구성하는지가 사람들이 느끼는 감정에 커다란 영향을 주게 된다. 아이디어를 제시할 때에는 아래의 도구를 자유자재로 이용하도록 한다:

• 생생한 묘사
• 은유
• 유추
• 이야기

논리적인 주장은 효과적이지만, 감정에 호소하는 주장은 매혹적이기까지 하다.

저항의 근본원인(Roots of resistance)

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청중의 생각과 마음을 사로잡기 위한 절차를 밟았지만, 여전히 저항하는 사람들이 있을 수 있다. 그 이유는 무엇인가? 실제로, 제아무리 좋은 제안도 저항에 부딪히게 된다. 이러한 저항의 이유는 다양하지만, 이것을 무시하고 넘어갈 수는 없다.
저항의 원인은 다양하다. 처음부터 당신이 제안하는 것과 정반대되는 입장을 굳혔기 때문일 수도 있고, 기술적인 문제로 당신의 아이디어에 반대할 수도 있다. 혹은 자신이 가지고 있는 신념 때문에 저항할 수도 있을 것이다.

예를 들어, 공원부지를 보전하기 위해 상업적인 개발은 최소화되어야 한다고 믿고 있기 때문에 저항할 수 있을 것이다.

또한 저항은 단순히 고개를 젓는 것에서부터 침묵에 의한 반대, 그리고 노골적인 언어공격까지 다양한 형태로 나타날 수 있다. 이 중 어느 것도 당신의 계획에 도움이 되지 않는다.
그렇다면 어떻게 저항자들을 설득할 수 있을까? 핵심은 그들의 입장을 이해하고, 당신의 아이디어가 가져올 혜택을 그들이 중요하다고 생각하는 관점에서 제시하는 것이다.
아래의 가이드라인이 도움이 될 것이다:

• 저항자의 관심사를 파악한다.
• 저항자의 감정을 이해한다.
• 저항자가 우려하는 점에 귀 기울인다.
• 언어와 비 언어적 메시지의 일관성을 갖게 한다.
• 자신보다 상대방의 관점을 먼저 제시한다.

아무리 뛰어난 계획도 저항에 부딪힐 수 있다. 어떻게 이들이 당신의 관점을 지지하도록 만들 수 있겠는가?

의식적/무의식적 반응
(Conscious and unconscious responses)

사람들은 설득에 두 가지 방법으로 반응한다. 즉, 의식적 그리고 무의식적으로 반응한다는 것이다. 의식적인 상태에서, 사람들은 상대방의 제안에 대해 신중하게 반응하고, 장단점을 비교하며, 메시지가 담고 있는 논리에 주의를 기울인다.
이상적으로는, 모두가 이런 방법으로 의사결정을 하고자 할 것이다. 하지만 실제로 대다수의 사람들은 이렇게 하기 위한 시간, 정보, 혹은 동기를 가지고 있지 않다. 때문에 사람들은 무의식적인 상태에서 의사결정을 하게 된다. 이것은 이들이 정보를 처리하는데 적은 시간만을 사용한다는 것을 의미한다. 이들은 논리보다는 본능에 기반해 결정을 내리고, 제안에 어떻게 대응할지를 결정함에 있어서 설득 요인(Persuasion Triggers)이나 직관적 판단(Mental shortcuts)에 의존한다.

예를 들어, 김부장은 A 공급업체 이 과장 대신 B 공급업체 최 차장의 조건을 받아들여 거래하기로 결정했다. 최 차장의 조건보다 이 과장이 제시한 조건이 더 유리한데도 말이다. 그 이유는? 김 부장은 최 차장을 좋아했고, 예전에 최 차장이 김 부장을 도와 준 적이 있었기 때문이었다.

아래에 많은 연구를 통해 밝혀진 7가지 설득 요인(persuasion triggers)이 제시되어 있다.

• 대조(Contrast)
• 호감(Liking)
• 상호이익(Reciprocity)
• 사회적 증거(Social proof)
• 약속과 일관성(Commitment and consistency)
• 권위(Authority)
• 희소성(Scarcity)

상대방의 자기 설득(What is audience self-persuasion?)

지금까지 설득을 할 때 이용할 수 있는 다양한 전략에 대해 알아보았다. 여기에는 신용 쌓기, 상대방 이해하기, 상대방의 생각과 마음 사로잡기, 저항을 극복하고 설득 요인을 활성화시키기 등이 포함된다. 여기에 더해 설득 시에 이용할 수 있는 더 강력한 기법이 존재한다. 바로 상대방의 자기 설득(audience self-persuasion) 기법이다.
상대방의 자기 설득 기법이란 무엇인가? 이것은 당신이 하는 주장의 논리를 발견하는 과정에 상대방을 적극적으로 동참시키는 것이다. 사실상 상대방이 스스로를 설득하도록 만드는 것이다. 설득가들은 상대방을 수동적인 청취자에서 적극적인 대화 참여자로 탈바꿈시키기 위해 다음의 3가지 기법을 이용한다.

• 시각화
• 질문
• 적극적 경청

독특한 가치 제안을 하기 위한 절차
(Steps for defining a unique value proposition)

1. 당신 제안이 제공해 줄 혜택에는 어떤 것이 있는지 브레인스토밍 한다.
당신 제안이 제공해 줄 모든 혜택에 대해 생각해 본다. 상대방이 당신 제안을 받아들임으로써 무엇을 얻을 수 있고, 무엇을 잃지 않을 수 있는지를 자신에게 물어본다. 연구결과에 의하면 무엇인가를 얻는 것보다는 손실에 대한 두려움이 더 강력한 동기를 유발한다고 한다.

2. 상대방의 관심사에 기반해 이러한 혜택의 중요도를 구분한다.
앞의 단계에서 찾은 혜택 중, 상대방이 가장 가치 있게 여기는 것은 어떤 것인가? 상대방에 대해 당신이 알고 있는 것에 근거해, 즉, 이들이 현재 가지고 있는 문제, 우려사항, 그리고 가치에 근거해 그들의 관심사(Interests)의 중요도를 구분한다.

3. 이러한 주요 혜택이 거짓이 아니라는 것을 보여주는 증거를 수집한다.
당신의 제안을 받아들인다면 상대방이 가장 중요하게 여기는 혜택을 실제로 얻을 수 있다는 것을 보여주기 위해 신뢰할 수 있는 사람들로부터 증언(testimonials)을 수집한다. 거기에 더해, 당신 제안이 가져올 혜택을 잘 보여주고 있는 사례, 통계치, 그리고 시각적 증거를 수집한다.

예를 들어, 당신은 영업팀이 신규 고객과 접촉할 때 새로운 프로세스를 이용하기를 원하고 있다. 이런 경우에는 다른 노련한 영업팀이 이 프로세스를 이용하여 얻은 성공적인 결과를 인용하거나 영업사원이 신규 고객을 확보하기 위해 이 프로세스를 이용한 사례를 보여줄 수 있을 것이다. 또한 다른 기업이 이 프로세스를 이용하여 달성한 매출 신장을 생생하게 보여주는 도표를 이용할 수도 있을 것이다.
4. 무엇이 당신 제안을 독특한 것으로 만들어 주는지를 결정한다.
자기 아이디어를 다른 대안과 비교한다. 이 아이디어가 어떤 점에서 다르고, 특이한 사항과 우수한 점은 어떤 것인지를 자신에게 물어본다. 왜 상대방이 다른 대안이 아닌 당신 제안을 받아들여야 하는가?
간결하고 호소력 있는 단어를 이용해 설명한다면, 당신 제안이 다른 대안보다 더 나아 보이도록 할 것이다.

메시지를 간결하게 하기 위한 팁
(Tips for keeping your message simple)

• 요점이 있고, 명확하며, 구체적인 단어를 이용한다. 축약되었거나, 모호하거나, 장황한 단어는 가능한 피하도록 한다. 예를 들어, “올해에, 판매 실적은 계속해서 오르내렸고, 결과적으로 전망치에 부정적인 영향을 끼쳤다.”라고 말하기 보다는 “올해에 판매량이 10% 감소했다.”라고 말하는 것이 더 효과적이다.
• 전문 용어 사용을 피한다. 다른 사람에게 과시하기 위해 어려운 용어를 이용한다면 건방져 보일 수 있다. 또한 전문용어는 상대방을 혼란스럽게 만드는 경향이 있다. 대신 간결하고, 일반적으로 이해될 수 있는 단어를 이용한다.
• 필요한 말만 한다. 중복되는 말은 피한다. 예) “올해 우리 회사는 수익성이 매우 좋았고 성공적이었습니다.” (수익성이 좋다는 말과 성공적이라는 말은 동일한 의미이다) 혹은 “새로운 사옥은 눈에 잘 띄고, 화려합니다.” (화려하다는 것은 눈에 잘 띈다는 의미이다.)
• 결론을 내려라. 상대방이 당신이 전달하는 메시지의 의미를 추측하도록 하지 않는다. 이들이 정확한 결론에 도달할 수 있도록 도와준다.

Harvard ManageMentor — PERSUADING OTHERS TOOLS
상대방 이해하기 양식
이 양식을 이용하여 설득 대상자를 평가한다.
Part I: 제안하고자 하는 바와 그 혜택에 대해 설명하라
상대방에게 전달하고자 하는 아이디어 혹은 제안은 어떤 것인가?
이 제안 혹은 아이디어에 기반해 상대방이 어떤 행동을 하도록 설득하고자 하는가?
당신의 제안 혹은 아이디어가 제공해 줄 혜택을 나열하라.
Part II: 상대방 평가
첫 번째 열에, 설득하고자 하는 사람들의 이름을 적는다. 이러한 사람들에는: ·         의사결정권자(Decision makers) – 당신의 아이디어를 승인 혹은 거부할 수 있는 사람 ·         이해관계자(Stakeholders) – 당신의 제안이 받아들여 졌을 때 영향을 받는 사람 ·         영향력을 가지고 있는 사람(Influencers)– 의사결정권자와 이해관계자에게 영향을 줄 수 있는 사람 두 번째 열에는, 이 사람들이 가장 가치 있게 받아들일 것으로 여겨지는 혜택을 나열한다. 세 번째 열에는, 어떻게 당신의 아이디어에 대한 수용도를 측정할 것인지를 적는다. 누가 적대적이고, 지원적인가? 흥미가 없거나, 정보가 부족하거나, 중립적인 사람은 누구인가? 1.      네 번째 열에는, 설득 대상자들 각자가 선호하는 의사결정 스타일을 나열한다. 예를 들어, 의사결정을 하기 전에 사실 데이터를 최대한 많이 확보하기를 원하는가? 존중하고 있는 사람의 결정을 분석해서 그 방향을 따르는 것을 선호하는가? 새로운 아이디어에 열광하지만, 차후에 이 아이디어를 지지해주는 근거자료를 필요로 하는가? 초반에는 대체로 다른 사람의 아이디어에 회의적인가?
이름	혜택	아이디어에 대한 수용도	의사결정 스타일
의사결정권자
이해관계자
영향력을 가지고 있는 사람

Part III: 실행계획 세우기
1.     첫 번째 열에, Part II에서 적은 설득 대상자 목록을 복사한다. 2.      두 번째 열에는, 어떻게 각 대상자의 생각을 얻어 낼 것인지에 대한 계획을 적는다. 즉, 이 아이디어를 통해 얻을 수 있는 혜택 중 어떤 것을 강조할 것인가? 이러한 혜택을 실제로 얻을 수 있다는 확신을 주기 위해 어떤 증거를 제공할 것인가? 어떤 단어를 이용할 것인가? 3.     세 번째 열에는, 어떻게 각 대상자의 마음을 얻을 것인지에 대한 계획을 적는다. 즉, 사람들과 감정적인 차원에서 연결되기 위해 어떤 생생한 묘사, 은유, 유추, 이야기를 제공할 것인가? 4.     네 번째 열에는, 어떻게 저항자의 우려를 인정하고, 이들이 우려하는 바에 대해 이해하고 있음을 전달할 것인지를 적는다.
이름	생각을 얻기 위한 조치	마음을 얻기 위한 조치	저항을 해결하기 위한 조치
의사결정권자
이해관계자
영향력 행사자
Part IV: 설득 요인(Triggers)과 상대방의 자기 설득 활성화
프레젠테이션을 하기 전에 어떤 설득 요인을 활용할 것인지에 대해 고려한다. 예를 들어, 상호혜택이 상대방을 설득할 가능성을 높여줄 것이라고 생각된다면, 당신의 아이디어에 대한 지원 가능성을 높이기 위해 상대방에게 어떤 호의를 베풀 것인가?
프레젠테이션을 할 때 어떻게 상대방의 자기 설득을 활성화시킬 것인가? 예를 들어, 당신의 아이디어가 가지는 가치에 대해 상대방을 설득하기 위해 어떤 종류의 교란(disturbing), 유도(leading), 반문적(rhetorical) 질문을 할 것인가?
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